新洋：差异化考核 激活高质量发展“一池春水”

一、背景与挑战

在推动国有企业高质量发展和深化内部改革的背景下，传统考核机制长期存在“一刀切”“重过程轻结果”“激励约束不足”等突出问题，严重制约了企业积极性与创新活力，影响运营效率和市场竞争力的提升。打破考核“大锅饭”局面，构建“以绩定薪、以效定奖”的科学管理体系，已成为国企增强内生动力的关键课题。直面这一痛点，新洋分公司积极探索差异化考核体系建设，构建起一套科学精准、导向鲜明、动态可调的考核机制，坚持以考促干、以考问效、以考创优，全面实现“岗责匹配、绩优酬优”，有力推动企业经营提质和管理增效。

二、主要做法及成效

（一）差异化设置指标，破除“一把尺子量到底”。新洋分公司彻底告别以往“上下一般粗”考核方式，立足各单位职能、生产规模、历史业绩等差异，科学设定多维度、差异化考核指标。针对农业生产单位，以近四年利润平均值为基础，综合考量耕地面积、土壤条件、气候因素等，科学核定年度利润目标，既避免目标设定脱离实际，又确保“跳一跳、够得着”，增强目标的挑战性和可实现性。针对新复垦及改良耕地，创新实施“三年渐进式考核”，为生产单位留足缓冲期，体现考核政策的公平性与科学性。坚决扭转“机关生产一个样”，推行“机关与生产区双轨制”考核，确保薪酬分配向生产一线倾斜。机关部门重点考核服务响应速度、政策落实质量、跨部门协作效率以及合规管理能力；生产区则紧紧围绕利润完成率、亩均产量、斤成本等核心经营指标，突出效益导向。2024年，生产区负责人平均年薪较机关同级别负责人高出约1万元，合理体现了一线经营责任与贡献的价值回报，形成“机关重服务、生产区重效益”的分层考核格局。

（二）强化结果运用，树立“以业绩论英雄”导向。分公司将考核结果作为选拔任用、评先树优、岗位调整、续聘解聘、奖励惩戒的重要依据，真正让“优秀者得褒奖、平庸者受鞭策、落后者有压力”。在正向激励方面，构建“阶梯式”荣誉与物质双奖励机制，对年度利润完成率和稻麦亩效益排名第一的生产区，以及在利润和亩效益指标上进入前六的大队，在职工代表大会上予以表彰；超额完成利润指标的单位，全体人员按职级和超额比例共享红利。同时，设立“科技创新”“节本增效”等专项加分项，让创新者“有荣誉、有收益、有发展”。在反向约束方面，真正打破“铁交椅”和“大锅饭”，明确划定考核红线，对年度利润完成率位列后5%的生产区，全体人员予以降级或调岗处理；对排名后10%且亩效益不达标的负责人，坚决实行末等调整或不胜任退出，彻底扭转“干与不干、干好干坏一个样”的局面。

（三）动态激励调节，实现“薪酬能增能减”。分公司全面推行“基本薪酬+绩效薪酬”模式，兼顾“稳定性”与“激励性”双重需求，坚持“薪酬跟着业绩走、收入随着贡献变”，根据考核结果逐月浮动发放绩效，使差异化理念贯穿薪酬分配全流程，确保考核激励真正落到实处、惠及个人。2024年，各大队队长因业绩差异，最高年薪差距达15万元，显著强化了激励效果的可见性及差异性。同时，分公司还建立了绩效工资总额动态调整机制，如遇自然灾害、市场大幅波动等特殊情况，可及时对考核指标与薪酬兑现方式予以修订和优化，既保障了考核的严肃性，也提升了制度应对风险的灵活性，让激励体系持续“活”起来、真正“跑起来”。

三、经验与启示

新洋分公司通过差异化考核改革，实现了“岗责匹配、绩优酬优”，有效激发了组织与员工活力。其成功实践表明：精准化是考核激励的生命线，只有贴合实际、区分差异，考核才能服众、管用；刚性运用是考核落地的关键，必须动真碰硬、奖优罚劣，才能树立鲜明导向；动态优化是保持考核活力的基础，需根据发展阶段和内外部环境灵活调整，持续赋能高质量发展。

目前，该考核体系已成为新洋分公司提升管理、提质增效的重要引擎。未来，新洋分公司将持续优化考核机制，以精准考核激活发展动能，为实现高质量发展行稳致远奠定坚实基础。