盘活人力资本积蓄发展动能——江苏省农垦农业发展股份有限公司新洋分公司

       一、基本情况

江苏省农垦农业发展股份有限公司新洋分公司(以下简称“苏垦农发新洋分公司”)作为江苏省农垦农业发展股份有限公司下属分公司，耕地面积近6万亩，主营业务以稻麦轮作种植为主，运用公司化管理理念发展现代农业，实行“三级管理，一级核算”的经营管理模式。

二、主要做法

当前传统农业发展路径窄、提质增效步伐缓、创新创造活力弱，如何激活人力资源“源头活水”是赋能高质量发展的必答题，更是抢答题。实践中，苏垦农发新洋分公司主要存在问题：一是如何破解论资排辈和“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的平均主义，彻底消灭人浮于事的“大企业病”。二是如何应对员工因自驱力不足主动“躺平”，导致生产管理中梗阻。针对上述问题，苏垦农发新洋分公司结合实际、以事择人，推行竞争上岗、精准流动、尽心引育等一系列选人用人举措，靶向发力积蓄企业发展动能。

（一）竞聘结合选优配强队伍。进一步建立和完善以公开、平等、竞争、择优为导向的选人用人机制，切实落实职务能上能下、待遇能高能低、人员能进能出的三能机制。研究出台《新洋分公司管理人员竞争上岗工作方案》，结合岗位制定笔试、演讲等竞聘方式，顺利完成农业中心主任、办公室副主任及生产区主任助理3个岗位的竞聘工作，实现能者上、庸者下，彻底破除论资排辈的用人弊端。制定印发《苏垦农发新洋分公司岗位聘用制实施办法》，核定组织机构和人员编制，实行全员自上而下逐级聘用、分级负责、归口管理。2024年度根据综合考评结果和现实表现，聘用各单位（部门）、生产区（外拓基地）负责人12人，各单位（部门）、生产区（外拓基地）在党委授权范围内聘用本单位副职及生产区队长44人，生产区队长聘用副队长及一线工作人员51人。对于落聘人员，职务降一级后，由人力资源部统筹安排岗位，不服从安排的，解除劳动合同。

（二）精准流动实现资源互补。树立一盘棋思想，打破岗位壁垒，统筹优化调剂，盘活内部人力资源，切实提升劳动生产率和人力资源价值，有效解决整体冗员与结构性缺员并存矛盾。研究制定《新洋分公司“机农合一”改革方案》，对农机应急保障中心18名农机驾驶员，实行“5+7”错峰工时制，即“三夏”“三秋”大忙期间主攻农忙及农机维修保养，由农机应急保障中心统一管理和考核，其余7个月分配到生产区大队参与农业生产一线工作，由生产区、大队对其管理与考核；将国有农机具按需分配至各生产区，并出台使用国有农机作业的优惠政策。“机农合一”既保证了国有农机大忙期间的高效运转，提高国有农机使用率，降低农机作业成本，又弥补了农闲期间农机驾驶员工作量不饱和“养闲人”的弊端，同时缓解了农业生产一线工作人员紧缺现状，降低了用工成本，凸显了精准又灵活的用工优势，规避了员工“躺平”风险。

（三）尽心引育提升内生动力。秉持“引育结合、兼顾新老”的宗旨，锚定科技创新战略要求，致力发展农业新质生产力，强化农业、农机等“高精尖缺”人才引进和培育，努力抢占前沿竞争制高点，持续增强企业核心竞争力。加强与南京农业大学、扬州大学、淮阴工学院等高校科研院所产学研合作，深化职工技能学历“双提升”行动，积极探索科技创新项目合作契机，为企业高质量发展赋能增效。

三、改革创新成效

苏垦农发新洋分公司以竞争上岗、精准流动、尽心引育为抓手，为农业企业人力资源“瘦身健体”提供了思路和方法。一是坚持竞聘选精英，既不唯年龄是举，也不降格以求，选用好发展最急需人才，苏垦农发新洋分公司2024年岗位调整32人、末等降职2人、解除劳动合同1人，彻底打破“一聘定终身”的怪相。二是常态化培养人才梯队，壮大人才队伍，建立管理人员轮岗机制，创造“鲶鱼效应”，培养全面型人才，为企业发展积累深厚的人才底蕴。三是完善价值创造导向的薪酬动态调整机制，提高全员劳动生产率，推动企业整体效益提升。